همه ی نوشته های:heAdmin

تفویض اختیار مؤثر

تفویض اختیار، روشی برای ایجاد انرژی مشترک در سازمان و ارتقای انگیزه­هاست و این قدرت را به شما می­دهد که بدون اینکه دچار آشفتگی شوید، روی دیدگاه و استراتژی سطح بالاتری متمرکز باشید. رهبرانی که نمی­توانند تفویض اختیار کنند، اغلب فراتر از توان خود، فشار کار را بر دوش می­کشند و احساس تنهایی و عدم پشتیبانی دارند. آن­ها فرسودگی شغلی را تجربه می­کنند و از همه مهم­تر، از انجام وظایف اصلی مدیریتی خود باز می­مانند. البته، قابل درک است که اعتماد به دیگران و کنار گذاشتن کنترل، برای انجام کارهایی که خودتان عادت به انجام آن کرده­اید، چالش­برانگیز است، اما اگر بتوانید تفویض اختیار مؤثر را یاد بگیرید، این مهارت برای شما خیلی چیزها را عوض خواهد کرد.

اکثر افراد فکر می­کنند که تفویض اختیار و واگذاری مسئولیت، مترادف هستند، اما تمایز مهمی بین این دو وجود دارد. وقتی کاری را به دیگران اختصاص می­دهید، صرفا به آن­ها دستور می­دهید تا یک عمل خاص را طبق گفته­ی شما انجام دهند، اما در تفویض اختیار، شما بخشی از امکانات و اختیارات خود را به اشخاص دیگری واگذار می­کنید. در نتیجه، آن­ها برای انجام کار، فقط مجموعه­ای از دستورالعمل­ها را دریافت نمی­کنند، بلکه در نقشی قرار می­گیرند که در آن، قدرت تصمیم­گیری دارند. بنابراین، تفویض، فقط واگذاری کار نیست؛ اگر به افراد نحوه­ی انجام کار را بگویید، ولی آزادی استفاده از ابتکار را به آن­ها ندهید، کار را به­درستی به آن­ها تفویض نکرده­اید.

به یاد داشته باشید، تفویض اختیار به معنای تفویض مسئولیت نهایی نیست. در واقع، وقتی بخشی از اختیارات خود را برای تصمیم­گیری و اجرا به دیگران واگذار می­کنیم، مسئولیت نهایی و پیامدهای آن هم­چنان بر عهده­ی ما خواهد بود. در یک کلام، پاسخ­گویی برخلاف اختیار، قابل تفویض نیست و باید جوابگوی نتیجه­ی نهایی باشیم.

بررسی­های انجام­شده حاکی از آن است که بیشتر مدیران ایرانی، نتوانسته­اند به­خوبی از مهارت تفویض اختیار استفاده کنند و همیشه آن­ها را درگیر و شلوغ می­بینید. طبق جدیدترین گزارش شاخص رقابت­پذیری جهانی که هر ساله از سوی مجمع جهانی اقتصاد منتشر می­شود، ایران در بین 137 کشور، در اغلبِ شاخص­ها در میان 30 کشور آخر قرار گرفته است. جالب است بدانید یکی از شاخص­های تأثیرگذار در این گزارش، تمایل به تفویض اختیار مدیران است که ایران رتبه­ی 128 را در میان 137 کشور دریافت کرده است.

توجه داشته باشید موفق­ترین مدیران بر اولویت­های خود به­عنوان یک مدیر عالی، تمرکز می­کنند. اجازه ندهید خودشیفتگی، مانع تفویض اختیار شود و شما را از رسیدن به نتایجی که می­توانید به آن برسید، بازدارد. این نکته را در نظر بگیرید که با تفویض اختیار اصولی به افراد مناسب، نتایج بهتری از کار خود می­گیرید و مدیر قدرتمندتری خواهید شد.

“هیچ ارتش یک نفره­ای در طول تاریخ به پیروزی نرسیده است”

باید بدانید که وقتی کار را به دیگران می­سپارید، در واقع ظرفیت خود را چندین برابر می­کنید و با یک اغراق جالب، بیش از 24 ساعت در روز زمان خواهید داشت! به این معنا که وقت کافی برای انجام کارهایی را خواهید داشت که فقط یک مدیر باید انجام دهد مانند: گفتگو با مشتر یان مهم و ذی­نفعان کلیدی، تمرکز بر تحلیل مأموریت و مسائل راهبردی. علاوه بر این، شما باید هر چند وقت یک­بار، بین مشغله­های کاری خود تنفس بگیرید تا با انرژی بیشتری به انجام وظایف مهم خود بپردازید. پس، تا جای ممکن، انجام برخی از وظایف خود را به عهده­ی تیمتان بگذارید.

بازیکن تیمی سه ستاره

یکی از مهمترین عوامل موفقیت در هر کسب و کاری، توانایی افراد در انجام کارها در قالب یک تیم است. رهبرانی که می­توانند کارکنانی با توانایی کار تیمی را شناسایی، استخدام و تربیت کنند، قادرند خیلی سریع­تر و به­آسانی، تیم­های قوی­تری ساخته و با ترکیب خصوصیات فردی، فرایند کار تیمی را در سازمان تسریع کنند. بهره­مندی از یک تیم موفق در محیط کار، آرزوی هر مدیری است و مهمترین دغدغه برای تحقق آن، تشخیص درست و پرورش مناسب افراد، برای همکاری در یک تیم کاری است. حال، سؤال اساسی این است که این کار باید بر اساس چه مؤلفه­هایی صورت گیرد؟ چه رفتارهایی را باید به­عنوان ارزش و فرهنگ مطلوب برای کارکنان یک تیم در نظر گرفت؟

علی­رغم اینکه ویژگی­های شخصیتی و رفتار افراد می­تواند یک شاخص مهم برای پیش­بینی عملکرد شغلی آنان باشد، اغلب مدیران اهمیت چندانی برای آن قائل نبوده و صرفا مؤلفه­های دانشی و مهارتی مانند تحصیلات، قابلیت­های تخصصی و تجارب فنی آن­ها را ملاک و اولویت انتخاب قرار می­دهند.

احتمالاً شما هم این نقل قول را شنیده­اید که “شخصیت را استخدام کنید و مهارت را آموزش دهید” یا این عبارت را که “سازمان­ها، افراد را بر اساس دانش و مهارت جذب و بر اساس رفتارشان، اخراج می­کنند!”. اکثر افراد در زمان ورود به سازمان، مهارت­های تخصصی لازم را یاد گرفته و بر فراز و نشیب­های آن تسلط می­یابند در حالی که، ویژگی­های شخصیتی و رفتاری، نهادینه شده و تغییر دادن آن­ها به مراتب سخت­تر خواهد بود. بسیاری از مدیران را دیده­ایم که از روی اِکراه، افراد خودمحور را استخدام می­کنند و بعد، این کار را به­سادگی به این دلیل که این افراد، تخصص خوبی دارند، توجیه می­کنند یا اینکه رفتار متکبرانه را در کارمندی می­بینند و از برخورد با آن رفتار، خودداری می­کنند و غالباً سهم کاری آن فرد و توانایی­های فنی او را بهانه می­آورند.

پاتریک لنچونی، نویسنده­ی کتاب بازیکن تیمی ایده­آل، افراد مناسب برای کار تیمی را با سه ویژگی معرفی می­کند: «فروتن، پُرولع و هوشمند». برای تشخیص و تربیت اعضای فروتن، پرولع و هوشمند، لازم است معنای دقیق این کلمات را فهمید. اگرچه هر سه کلمه خیلی ساده به نظر می­آیند، اما باید دانست که چگونه هر سه آن­ها در کنار هم، فضایل ضروری برای یک بازیکن تیمی را تشکیل می­دهند.

• فروتنی

افراد فروتن، فاقد خودخواهی و خودشیفتگی بوده و عجله­ای برای جلب توجه ندارند. آن­ها خود را برتر از دیگران نمی­دانند. البته، باید توجه داشت که فروتنی به معنای کوچک­شمردن خود نیست بلکه به این معنا است که افراد به تیم بیشتر از خودشان اهمیت می­دهند و موفقیت را یک دستاورد جمعی می­دانند نه یک مقوله­ی فردی. فروتنی نسبت به دو ویژگی دیگر، از اهمیت بیشتری برخوردار است.

• پرولع­بودن

بازیکنان تیمی مطلوب، اشتیاق زیادی به کار دارند. همیشه کارهای بیشتری می­طلبند و به­دنبال یادگیری و مسئولیت بیشتر هستند. تقریباً هیچ­وقت مدیران این افراد مجبور نمی­شوند آن­ها را به کار بیشتر وادار کنند؛ چون آن­ها خودانگیخته و کوشا هستند و دائما به مرحله­ی بعدی و فرصت آتی فکر می­کنند. این افراد از این فکر که کسی آن­ها را “از زیر کار دررو” تصور کند، متنفرند. البته، این ویژگی به معنای اعتیاد به کار نیست، بلکه عدم رضایت به حداقل­هاست.

• هوشمند بودن

بازیکنان تیمی ایده­آل، در ارتباطات باهوش هستند. منظور از هوش، همان هوش هیجانی یا توانایی مدیریت احساسات خود و دیگران است. این افراد با مردم حس مشترک دارند و با آن­ها روابط خوبی برقرار می­کنند. آن­ها سؤالات مناسبی مطرح می­کنند، به حرف دیگران گوش می­دهند و در گفتگوها توجه کامل خود را حفظ می­کنند. افراد هوشمند معمولاً می­دانند که در موقعیت گروهی چه اتفاقی در حال رخ دادن است و چگونه باید به مؤثرترین شیوه با دیگران تعامل کنند.

آنچه بازیکن تیمی را قدرتمند و منحصربه­فرد می­کند، ترکیب به اندازه­ی هر سه ویژگی و داشتنِ هر سه ستاره است. اگر حتی یک ویژگی در عضوی از تیم کم باشد، کار تیمی دشوارتر و حتی گاهی غیر ممکن می­شود و نیازمند توجه، حوصله و اختصاص زمان بیشترِ مدیر خود خواهد بود. البته، باید توجه داشت که تشخیص دقیق افراد، همیشه کار آسانی نیست و نباید سرسری انجام شود. برچسب­زنی نادرست به یکی از اعضای تیم، حتی در خفا یا به شوخی، ممکن است آسیب­زا باشد. به یاد داشته باشیم که هدف از ارائه­ی این مدل، طبقه­بندی متعصبانه­ی افراد نیست، بلکه رسیدن به درک بهتری از ویژگی­هایی است که باید در تیم تشخیص یا پرورش دهیم. بدیهی است که هیچ­کسی کامل نیست و حتی شخصی که هر سه ویژگی را دارد گهگاه، روز یا هفته­ی بدی را سپری می­کند.

معجزه­ای به نام قدردانی

در محیط‌های کار امروزی، تحولی در جریان است! کارکنان احترام می‌خواهند. انتظار دارند سازمان و مدیران در کار به آن­‌ها اعتماد کنند و خواهان استقلال برای تصمیم‌گیری در انجام کـار هستند. آن­‌ها می‌خواهند نظرشان پرسیده شود و در تصمیم­گیری‌ها مشارکت داشته باشند، به­ ویژه تصمیم‌هایی که بر آن­‌ها و کارشان تأثیر می‌گذارد. همچنین، آن­‌ها حمایت می‌خواهند، حتی اگر اشتباه کنند. مهم­تر از همه، کارکنان می‌خواهند زمانی که کار خوبی انجام می‌دهند، از آن­‌ها تعریف و تمجید شود. این در حالی است که اکثر کارکنان معتقدند که بهترین تلاش‌هایِ آنان توسط مدیران، نادیده گرفته می‌شود. بر اساس مطالعات مختلف، کارکنانی که چنین احساسی دارند به مراتب بیشتر احتمال دارد که انگیزه ­ی خود را از دست داده و محل کارشان را ترک نمایند.

یکی از اقداماتی که می‌تواند در مدیریت کارکنان تأثیرات شگرف و فوق‌العاده‌ای داشته باشد و خیلی چیز‌ها را عوض کند، قدردانی و سپاسگزاری از کارکنان است. قدردانی به افراد کمک می‌کند تا احساسات مثبتِ بیشتری داشته باشند، از تجربیات خوب لذت ببرند، با ناملایمات کنار بیایند و سلامت خود را بهبود بخشند.

دلزدگی و بی‌انگیزگی کارکنان، معمولاً نتیجه­‌ی رفتار مدیرانی است که در طول زمان از همکاریِ کارکنان خود تقدیر نمی‌کنند. چنین کارکنانی احساس می‌کنند ارزش آن­‌ها درک نمی‌شود و مورد بی‌توجهی قرار گرفته‌اند. بنابراین، در جعبه ابزارِ یک مدیر، ابزاری قدرتمندتر از قدردانی نیست. این ابزار می‌تواند به شکل‌گیری روابط عاطفی و دوام و استحکام ارتباطات کمک کند. همچنین، احساس وفاداری و تعلق را در کارکنان تقویت کرده و رضایت و انگیزه بیشتری برای مشارکت و نیز تمایل برای ماندن در سازمان به وجود آورد.

سازمان‌ها اگر می‌خواهند قدردانی را به یک فرهنگ و تجربه­‌ی شخصیِ مثبت برای کارکنان، تبدیل کنند باید بر برداشتهای نادرست و محدودیت‌های ذهنی در برابر قدردانی غلبه کرده و مدیرانی را که اعتقادی به این کار ندارند، به سوی تأمل و بازنگری در باور‌هایشان سوق دهند.

بسیاری از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند که قدردانی‌کردن، فقط خوب‌بودن با کارکنان است. این دیدگاه، اصل موضوع را نادیده می‌گیرد. قدردانی، نباید لقلقه ­ی زبان و بی‌هدف باشد؛ چرا که اثرگذاری خود را از دست خواهد داد. قدردانی‌کردن، زمانی مؤثر است که در پاسخ به یک رفتار مثبت یا تلاشِ قابل توجهی باشد که شخص آن را رقم‌زده است. بنابراین، فقط برای خوب بودن یا چون می‌خواهید کارکنان شما را دوست داشته باشند یا به دلیل اینکه احساس دِین می‌کنید، قدردانی نکنید. در عوض، تلاش کنید شفاف و بدون ابهام و در زمان مناسب، قدردانی را بــه اهداف، ارزش­‌ها و رفتار‌هایی مرتبط کنید که بیشترین تأثیر را بر موفقیتِ مستمر خواهند داشت.

نکته­‌ی حائز اهمیت آنکه قدردانی لزوماً مختصِ کار‌های خاص و خیلی ویژه نیست. گرچه در چنین مواردی، حتماً لازم است به ­صورت مناسبی از کارکنان قدردانی شود، اما خیلی از ویژگی‌ها و رفتار‌ها و کنش‌های روزمره‌ی کارکنان، واقعاً خوشایند و کمک‌کننده هستند و ارزش قدردانی دارند. مهمترین مقدمه برای یک قدردانی خوب، دیدن ارزش یک کار و توانایی درک آن است.

جمع­بندی و تعمق نهایی

تفاوت زیادی بین مجبور کردن کارکنان به انجام کار و تمایل به کارکردن از سوی کارکنان، آن هم به بهترین نحو، وجود دارد. قدردانی از دیرباز، سنگِ بنای ایجاد انگیزه و موتور محرک کارکنان بوده است. امروزه، با افزایش پیچیدگی شرایط، روش­‌های ارج نهادن به کارکنان و احترام قائل شدن بـرای آنان بیش از هـر زمان دیگری اهمیت پیدا کرده است. در حالی که پول یا سایر اَشکال جبـران خدمات برای کارکنان مهم است، چیزی که آن­‌ها را برای عملکرد در سـطوح بالاتر ترغیب می‌کند، قدردانی شخصی، هوشمندانه و به­ موقع است. با وجود این، تحقیقات نشان می‌دهد که بیشتر سازمان­‌ها در ایجاد یک فرهنگ سازمانی قدردانی و قدرشناسی، به طرزِ تأسف‌باری ناتوان هستند. فرهنـگ توجه و قدردانی‌کردن، فرهنگی است که در آن افراد (صرف نظر از رتبه، عنوان، تخصص یا سمت شغلی) آزادانـه و بـه آسـانی مشـارکتِ یکـدیگر را ستایش و در مورد موفقیت­‌های خود و دیگران با اعتماد، احترام و هیجان در سازمان صحبت می‌کنند.

اگر به تقدیر و تشکر کردن از کارکنان باور نداشته باشیم، آگاهانه در حال نابودکردن سرمایه­‌ی انسانی سازمانیم. هر فردی در هر مقامی (مدیرعامل، مدیر ارشد، معاون، مدیر میانی، مدیر عملیاتی، رئیس، سرپرست، مسئول و… ) که مسئولیت انجام کار‌هایی را با کمک چند انسان بر عهده دارد، باید معتقد به قدردانی و توجه‌کردن باشد. برای ایجاد دلبستگی و همچنین، جلوگیری از مستبدشدن می‌بایست از فوبیای تشکر و قدردانی ر‌ها شده و بهانه‌تراشی نکنیم و در اولین فرصت، تشکر و قدردانی را تمرین کنیم.

کارگاه آموزشی «تفویض اختیار مؤثر» با رویکرد خودمربی گری در تاریخ 1403/11/30 با حضور اعضای هیأت مدیره و مدیران ارشد شرکت مدیریت ثروت سازان اعتماد (وابسته به گروه صنعتی انتخاب) برگزار شد.

کارگاه آموزشی «مدیر در نقش مربی» با رویکرد خودمربی گری در تاریخ 1403/11/29 با حضور جمعی از مدیران و سرپرستان شرکت گاز استان تهران برگزار شد.